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提高信息化成功率的咨询顾问模式分析

提高信息化成功率的咨询顾问模式分析 2011： 在Google上搜索了一下关键词“信息化、失败”，有281,000个页面；论述信息化为何失败的文章在国内汗牛充栋，比如“七大盲点”、“四大误区”；笔者总结了一下主流媒体的意见，信息化的失败原因基本分为：经验：国内的厂商和客户都没有经验产品：产品质量不好或者不适用人才：客户方没有信息化人才，不懂得项目管理或者不懂得协调重视：领导不重视信息化这些原因有一个共性，就是可以归结为一个问题：领导不好。领导如果好，重视信息化，就会用好的人才，好的人才就会选用好的产品和厂商，好的厂商和好的人才可以共同把信息化做好，于是皆大欢喜。这就像两个人来分梨出现问题，总可以归结为分梨的那个人眼神不好，品德不好；用的刀子不好；第一次切梨没有经验等等。最好的解决办法自然是请孔 融过来，他从4岁就开始让梨，品德高尚，手法精准，经验丰富，则何梨而不可分也?! 问题是，天下有几个孔融？ 把一切都归结为人的原因实际上也就在消亡原因，只有分析内在的原因，从制度和模式上寻求解决之道，解决内在驱动力的问题才是唯一合理的办法。1 现有模式的角色分析1.1 定义在分析以前，有两个重大定义必须澄清的，就是信息化指什么，失败如何定义。国内对信息化严格的定义是：“信息化是指培育和发展以智能化工具为代表的新的生产力并使之造福于社会的历史过程”。这个稍微抽象了，我们可以简单地归结为，企业通过管理信息系统优化管理和效率提升的行动；与上个世纪90：一个是客户项目负责人和IT负责人的结合，并且对企业战略有深入理解，在企业里面往往是CIO；另一个是企业的咨询顾问。然而，在现有的机制中，很难找到这种理想的CIO。国内的CIO往往是企业长期的技术骨干，首先可能缺乏合理的业务能力，其次也失最常见的是长期在同一个企业服务缺乏足够的管理视野和思想高度。这个管理视野和思想高度决定了，即使有这样一个角色，可以为信息化负责，但也难以达到理想的效果。所以，企业咨询顾问介入信息化的实施就成了顺理成章的事情。2.2新模式的运作方法

从上图可以看出，咨询顾问从制度意义上完成了联结内外、贯穿上下的职能，这种模式天然的规避了管理和信息化脱节的问题，部门利害关系问题，责任和利益的不匹配问题。在这个过程最关键的点是，管理咨询顾问实现了一个把管理需求逐渐细化分解，最终翻译成信息需求的过程，这个翻译过程不仅仅是软件供应商、IT咨询顾问无法完成的，也是公司管理层和公司内部技术人员难以完成的。同时也可以看出，管理咨询顾问的价值并不是替代软件供应商，替代IT咨询公司，管理咨询顾问的核心价值在于充分有效的整合软件供应商或者IT咨询公司，填充了管理需求和信息技术需求之间隐含的鸿沟。3 中研博峰观点高失败率背后一定有体系的必然性。在信息化过程中，人的素质固然重要，但即使高素质的人也需要一个合理的体系，在合理的体系下，高素质的人可充分发挥，就算没有合适的人，也可避免大的问题；而在不合理的体系下，即使是高素质的人也未必能得出高好的结果。信息化实际上是管理的信息化，然而在有意无意地宣传中，信息技术被孤立地反复地提到，使得信息技术被过分地渲染，甚至丢掉了信息化的初衷。信息化的过程是一个始于管理需求终于管理实践的过程，一个管理咨询顾问或者有着高管职能的角色主导是必不可少的。不论是软件供应商还是IT咨询商都不能也不该越俎代庖，漠视管理咨询关键的作用，或者草草的作些简单的对管理的咨询就迅速的进入开发实施阶段。从去年年中开始的电力行业的信息化过程中，电力企业普遍采取了BPR管理咨询完成后，立刻聘请该管理咨询公司负责信息化建设，由于几乎100%的成功率，该经验已经在全国电力系统推广开。随着国内信息化中管理要求的提高，管理咨询公司整合软件厂商和IT咨询厂商主导信息化必然成为一种趋势，有着广阔的市场前景。

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